“Belirsizlikle baş etme yetkinliği” açısından büyük bir sınav bekliyor beni 😊 İş hayatı içerisinde, özellikle yüz kişinin katılacağı ve 3 gün sürecek eğitimleri tasarlarken çok çok iyi öğrendiğim gibi, her dakikayı her malzemeyi her olasılığı hesaplamak... Hiçbir işe yaramayacak.

Lojistik olarak, malzeme ve zamanlama olarak kontrol edemeyeceğim bir sürü şey var önümüzdeki günlerde beni bekleyen. Sanki satranç oynuyormuşum da, her hamlede başka bir tahtaya geçmem gerekiyormuş gibi... Ama daha önce hiç görmediğim ve hiç hazırlık yapamayacağım bir tahtada kendimi bulup, bir an önce en iyi hamleyi yapmak üzere.

Belirsizliğin hepsi kalkıştığım işten kaynaklanmıyor aslında. Takım hâlinde girişiliyor bu işe ama onunla da kalmıyor, takım arkadaşları olayın bir noktasında rakibe dönüşüyorlar 😊 Bazıları uzun zamandır tanıdığım ve güvendiğim, bazılarıysa yepyeni kişilerden oluşan bir takım.

Nasıl bilmece ama? Aslında özetle bir haftalık tatile çıkıyorum. Bu tatil kendi içinde bir yolculuk, ardından da bir yarış barındırıyor. Gideceğim yer İzmit, Derince.

Tüm bu içsel karmaşayı yaşarken nabız 135 atacak ve 35 derece sıcak altında saatlerdir gidiliyor olacak. (Tabii çok nemli bir ortamda 😊) Dört gün arka arkaya, tam onbir yarışta sen hep doğruları yapsan dahi, 4cm çapındaki alüminyum borunun kırılması sonucu her şey silinip gidebilecek.

Ne dersiniz bilmece artık hazır mı? Çok fazla mı ipucu verdim acaba...

Her halükârda bilmeceyi çözenlerin şans dileklerini bekliyorum. İnanmak ve elimden gelenin en iyisini yapmak dışında tek dayanağım bu iyi dilekler olacak. ❤️

Yorum bırakın

Başarısız olduğunuzda nasıl tepki veriyorsunuz?

Takım çalışması ve liderlik açısından hangi gruptasınız?

Başarısızlık karşısında verilen 3 farklı tepki var. Hangisine yakın olduğumuz iş hayatında kaderimizi çiziyor. Tıpkı bir el falı gibi 😊 Nasıl mı? Gelin bir tur atalım.

Yaşanan Olay: Takım Çalışması Eğitimi

Dün, tamamı dış mekânda geçen 8 saatlik bir takım çalışması eğitimi yaptık. Dokuz aşamadan oluşan bu eğitimde liderlik, iletişim ve planlama başta olmak üzere beş farklı parametre üzerinden puanlama vardı. 26 yıldır uyguladığımız bu format sayesinde, takımları büyük bir örneklem üzerinden değerlendirip, başarı/başarısızlık noktalarını ve tepkilerini çok geniş bir yelpazede yorumlayabiliyoruz.

Ben eğitimlerden önce ve sonra katılımcılara e-postalar gönderiyorum. Bunlarda öğrenilmesi gereken somut bilgiler, takıma özel hazırlanmış soru-cevap (derin düşünme) formları ve bolca sürpriz oluyor.

Bu yazı da, dünkü arkadaşlarıma göndereceğim e-postanın ta kendisi 😊

Başarısızlık

Önce kavramı netleştirelim:

👉 Başarısızlık egoyu tetikleyen, yani birinin DIŞARIDAN bize yönelttiği bir engelleme olabilir (randevumuzun iptal edilmesi veya bize kötü puan verilmesi gibi).

👉 Başarısızlık süperegoyu tetikleyen, yani BİZİM bir sözü veya eylemi kendi özsaygımıza, benlik imajımıza yönelik bir suçlama gibi değerlendirmemiz olabilir. (Örneğin ahlaki bir eleştiri).

Yapılan fMRI çalışmaları, ego söz konusu olduğunda insanlarda iki farklı bulguya rastlıyor*:

1) Ekstrapunitif (Dışa Vuran)

Suçu dışarıya, başkalarına veya koşullara yıkan; saldırganlığı dış çevreye yönlendiren => Duygusal işlemlemeyle ilişkili ventrolateral prefrontal korteks tetikleniyor.

2) İntropunitif (İçe Vuran)

Suçu kendine yıkan; kendini cezalandırıp saldırganlığı kendine yönelten => Öfke azaltma çabasını yansıtan sol dorsolateral prefrontal korteks.

Bunlara ek olarak bir grup daha var:

3) İmpunitif (Geçiştiren)

Olayı önemsizleştiren, tarafları affedip çatışmayı normalleştiren.

Sahadaki Yansıması

Dışa vuranlar, başarısız olunduğunda eğitimin başlarında ya koşulları ya da direk beni suçladılar. “Bu kadar zamanda bitirmek zaten mümkün değildi” ya da “Serkan’ın hatası” dediler 😊

İçe vuranlar, özellikle liderlik adımı atıp da başarısızlık yaşadıklarında ağır darbe vurdular kendilerine. Ardından birkaç etapta sessiz kaldılar. Ancak günün devamında toparlanıp daha iddialı bir liderlik sergilediler.

“Geçiştirenler” ise kapıyı belli bir miktar aralayıp yüzleşme çabası gösterdiler ama günün sonundaki değerlendirmede bile kaçınma eğilimleri sürüyordu.

📢 Eğitim Kazanımı

3 grubun alt başlıkları neler?

Hangi grupta olduğumu nasıl ayırt edebilirim, semptomları neler?

Benim grubum, başarısızlık karşısında ne yaparak gelişebilir?

Hepsi aşağıdaki “Meraklısı için eğitim notları” kısmında

Yorum bırakın

*Dattner, B., & Hogan, R. (2011). Managing yourself: Can you handle failure? Harvard Business Review, 89(4), 117–126.

Meraklısı İçin Eğitim Notları

(Grup başlıklarının çevirisi son derece öznel bir şekilde bana aittir 😊)

1) Ekstrapunitif (Dışa Vuran)

🚩 Provoke olan: Küçük hatalara aşırı tepki verir, erkenden "başarısızlık" hükmü verir
🚩 Kötümser: Başarısızlığı zaten bekler, geri bildirime kapalıdır
🚩 Aşırı şüpheci: Haksız yere suçlanacağını düşünür, her yapıcı öneriyi eleştiri olarak görür
🚩 Teflon: Bahane arar/üretir, suçu görevi verene yıkar

2) İntropunitif (İçe Vuran)

🚩 Vurun abalıya: En küçük hatada bile kendini yer, "analiz felci" ne kadar gider
🚩 Kurban: İlişkiyi korumak için hak ettiğinden fazla suçu üstlenir

3) İmpunitif (Geçiştiren)

Kendi içinde:

🚩 Aşırı dominant

🚩 Dalgacı

🚩 Kurşun geçirmez, kapalı

🚩 Lay lay lom

🚩 Başka bir alemde

…olmak üzere 5 gruba ayrılır.

Bu Eğitimde Kimler Nasıl Kazanım Elde Etti?

1) Ekstrapunitif (Dışa Vuran)

Eğitimin yaklaşık 3.etabına kadar dışa vurmaya devam ettiler. Ancak bunun takıma zarar verdiğini ve grup dinamiği içinde kendilerini kötü gösterdiğini fark ederek, hâlâ öyle düşünmeye devam ediyor olsalar dahi, tepkilerini dile getirmeyi bıraktılar.

Tabii ne kadar tutsalar dahi dışa vurmalar arada paçalardan sızdı gene de 😊

2) İntropunitif (İçe Vuran)

Liderlik adımını atma cesaretini gösterip başarısızlık yaşayanlar, eğitimden en çok faydalananlar oldu. Zira o başarısızlık anında kendilerine öyle bir vurdular ki… Takip eden birkaç aşama boyunca kendilerine gelemediler, ancak sonra toplarlanıp daha net ve daha etkili liderlik yaptılar.

3) İmpunitif (Geçiştiren)

Korkarım geri dönüşü en zor olan, farkındalık yaratıp davranış değişikliğine kadar gidecek yolu yürümekte en çok zorlanan bu grup.

🚩 İster “aşırı dominant” olsun ve esip gürleyerek hiçbir şeyi kabullenmesin

🚩 İster “dalgacı” olup işi şakaya vursun, herkesi güldürsün

🚩 İster “kurşun geçirmez derecede kapalı” olsun, söylenenleri ve diğerlerinin tepkilerini hiç duymasın

🚩 İsterse “lay lay lom” takılıp bütün bunların ne önemi var ki desin

🚩 İster “başka bir alemde” olup çoktan başka şeylere geçmiş olsun

…geçiştiren grubun gerçek bir değişim yaşaması gerekiyor kazanım elde edebilmek için.

Dün gece İngiltere, Dünya Kupası üçüncülük maçında Fransa’yı 6-4 mağlup etti. Üstelik penaltılar falan da yok… Dahası, Fransa ilk yarıyı da 4-0 geride kapatmıştı! Artık Fransız milli takımı hakkında bugün neler yazılıp çizildiğini siz düşünün. 😊

Teknik direktör Didier Deschamps (Didiye Deşan) ise kariyerinin belki de en uç noktasını yaşadı. Zaten milli takımdan ayrılacağını çok önceden açıklamıştı. Ve kapanışı bu 6-4’lük yenilgiyle yapmış oldu. Üstelik Fransa, turnuvaya kupanın en büyük favorisi olarak gelmişti. Ancak yarı finalde İspanya karşısında çaresiz bir oyunla elenmekten kurtulamadı ve ardından da dün gece ezeli rakibine yenildi.

Bir yönetici gözüyle bakıldığında ise Deschamps’ın dün gecesi hepimiz için önemli dersler barındırıyor.

Aslen Bask bölgesi doğumlu olan Deschamps, futbolcu olarak da olağanüstü bir kariyere sahip. Marsilya ve Juventus ile Şampiyonlar Ligi’ni kazanıyor. Fransız milli formasını 12 yıl boyunca giyiyor, Zidane’lı efsane kadronun değişmez kaptanı. 1998’de Dünya Kupası’nı kazanıyor. Teknik direktörlük kariyerinde de tam 14 yıldır Fransa’nın başında ve sayısız başarılar elde etmiş.

Macera arayan, oyunda sürekli sürprizler yapmaya çalışan bir profil çizmiyor. Bunun yerine pragmatik, sade ve kazanmaya odaklı bir yöneticilik anlayışı sergiliyor.

Özel hayatında da 41 yıllık eşiyle çok sıkı bir gelenekleri var: Eşi Claude milli maçlarda yedek kulübesinin hemen arkasında, hep aynı yerde oturuyor. Çünkü Didier ayağa kalkıp hafifçe arkasına döndüğünde eşini tam orada görebilmeyi istiyor.

Şimdi bu noktada dün gece yaşananlara geri dönelim:

Yöneticinin 3. Görevi

Maç öncesi soyunma odasındasınız. Karşınızda, İspanya yenilgisinin utancıyla ezilmiş, birazdan çıkacakları formalite maçı için yüreklerinde kolay kolay motivasyon bulamayan, dünyaca ünlü ve deli gibi zengin 20 genç adam var. Onlara ne söylersiniz?

Yönetici olarak göreviniz iletişim ve motivasyondur.

Hayır öyle yeri göğü inleten bir motivasyon konuşması hayal etmeyin. Asıl mesele ikna etmek, inandırmak, içtenlik ve güvendir bu noktada.

Yılmazlık Yetkinliği

Belli ki ilk görevde başarısız olmuşsunuz çünkü takım ilk yarıda 4 yemiş!

Tam da bu noktada yöneticinin yılmazlık yetkinliği devreye girer. Çünkü işin başındaki kişi olarak siz, yenilgiyi asla kabullenemezsiniz.

Çünkü her şeyden önce çok öfkelisinizdir. Haklı olarak oyuncularınıza kızmak istersiniz. Fakat o öfkenin de bir dozu vardır. Kendinizi kontrol edemeyip o sınırı aştığınız anda insanların size olan güvenini kaybedersiniz. Artık aynı gemide oldukları lider değil, yenilgiyi ve sorumluluğu üzerinden atmaya çalışan, oyuncularını suçlayan bir yabancıya dönüşürsünüz. Bu hissin geri dönüşü de yoktur. Size bir daha asla eskisi gibi güvenmezler.

Liderlik

Liderlik ise hiçbir zaman sadece konuşmaktan ibaret değildir.

Deschamps, devre arasında tam dört oyuncu değiştiriyor. Verdiği mesaj çok net: “Yeni bir planımız var. Bu plan işleyecek ve istediğimiz sonucu alacağız. Plana güvenin, birbirinize güvenin, kendinize güvenin.”

Yani yalnızca konuşmak değil; gidişatı değiştirecek somut bir adım atmak, takıma yeni bir yol göstermek ve değişimin mümkün olduğuna onları inandırmak.

Diplomatik İletişim

Maç bitmiş. Skor 6-4.

Canlı yayında kamera karşınızda, mikrofon burnunuzun dibinde... Şimdi ne diyeceksiniz?

Belki daha da zoru, soyunma odasında takımınızla baş başa kaldığınızda ne söyleyeceksiniz?

Evet, yaşananlar ortada. Ama siz bunları nasıl anlatacaksınız?

Eğer diplomatik iletişim yetkinliğini gösterebilirseniz... Yoksa, tıpkı İspanya maçında olduğu gibi, bütün suçu hakeme yüklemeye çalışan güçsüz bir yönetici olarak algılanırsınız.

“İkinci yarı bizim için adeta yeni bir maç gibiydi. Nitekim arka arkaya üç gol bularak maçı çevirdik. Sergiledikleri güçlü ve yürekli tavır için bütün oyuncularımla gurur duyuyorum.

Maçın sonunda tüm riskleri aldık. Çünkü bu takımın hedefi hiçbir zaman “makul bir skorla yenilmek” olmadı. Kazanmak için saldırdık ama golü bulamadık. Sonrasında oyuncularımız yine pes etmedi ve aynı iniş çıkış bir kez daha yaşandı.

Oyuncularımı tenzih ediyorum. Tüm sorumluluk bana ait. İkinci yarıda onlardan istediğimden çok daha fazlasını yaptılar. Kimse vazgeçmedi. Son üç dakikaya kadar inancı canlı tuttular.”

-

İş hayatı da böyle...

Sonuç ortada. Anlatıyı ne kadar iyi yönetirseniz yönetin, yine de çok eleştirileceksiniz. Kariyeriniz de kurumunuz da bu kötü sonuçtan zarar görecek.

Ama siz yöneticilik yapmaya devam edeceksiniz.

Birlikte çalıştığınız insanlar ise sizi doğru ve güvenilir bir kişi olarak hatırlayacak.

İşte asıl önemli olan da bu. Kendinize olan güveni kaybetmemek, doğru yoldan sapmadığınızı bilmek ve bunun verdiği özgüvenle yolunuza devam edebilmek... Başarı yolculuğunu sürdürmek.

Bakalım bundan sonra Deschamps ne yapacak? Bence çok büyük bir kulübün başına geçecek. 😊

Biz ise hayatımızda bir adım daha atacak, daha da iyi bir takım kuracak ve onu daha da iyi yöneteceğiz.

Yorum bırakın

Dün bir arkadaş ile denize çıktık. Kendisini pek severim ama denizde kimseyi tanımam geçerim, biliyorum ki o da babası gelse acımaz!

18 Knot havada bakın neler oldu 💥

Laser (ILCA) tekneleri bastık ve ilk onunkini denize attık. Üzerine bindi, ıskotayı aldı ve salmayı basabilmek için daha birkaç metre gitmemişti ki seslendi:

- "Yelkende yırtık var"

Sert havada zor işler bunlar ama haydi tekrar karaya çektik tekneyi ve direği indirdik. Kayıkhaneye gidip tamir bandı aldık ve yelkene yama yaptık. O esnada 3 farklı yırtık daha gördük! Onarmak uzun zamanımızı aldı.

En nihayetinde 2 tekneyi de attık ve ısınma olarak güzel bir 15 Knot sürat yaptık apazda ⛵

Sonra ilk startımızı aldık: Ben rüzgâr üstünde, o ise benim biraz önümdeydi. Ben giderek ona doğru düştüm, orsa açısı benimkinden hep biraz daha iyiydi ve ne yaptıysam kurtulamadım. Daha fazla yavaşlamadan tiramola atarak döndüm.

Ben dönünce o da döndü, kurtulmak için ben yine döndüm (nabız 160) ve tam tiramolayı atarken ıskota can yeleğime takılınca küt diye devrildim! 45 saniyede tekneyi düzelttim ve tekrar yürümeye başladım ama yarışı orada kaybetmiştim. (İşler hiç beklemediğiniz anda patlayabilir; hemen ve sıfır tereddüt ile tekrar başlamak gerekir).

2. yarış startında hem rüzgâr üstünde hem de ondan biraz daha hızlıydım. O kadar yaklaştık ki... Böyle sert havalarda cesaret ister ama biz büyük keyif aldık. Ta ki kendisi beni yelkenimden tutup geri çekene kadar!

Ben de yelkenimi hafifçe salıp bumbamı onun can yeleğine "değdirerek" şoku verdim. Şaşkınlıktan "Alllaaa" diye bağırdı 😊 Tabii bunları gerçek yarışta asla yapmıyoruz.

2. yarışı bitirdiğimizde hâlâ enerjim var gibi hissediyordum. Ama dönme kararı aldık ve iyi ki öyle yapmışız çünkü aslında tekneyi çekmeye bile hâlim kalmamış! (İşler bitmeye yaklaşırken nefesinizi iyi ayarlayın çünkü hep beklemediğiniz ekstralar çıkacaktır ve çözmek için hem bir daha enerji hem biraz daha kaynak gerekecektir).

Karaya dönerken onun ıskotası makaraya sıkıştı, ben de tekneyi ancak elde çekerek yerine götürebildim. Tıpasını açınca onun teknesinin ağzına kadar su yapmış olduğunu da hayretle gördük! Ama günü sağ salim tamamladık.

Denizde ve işlerimizde hepimizin pruvası neta olsun.

Leave a comment

Yaptığımız başvuruyu şirketler nasıl değerlendiriyor?

❓ Neden hiç mülakat daveti alamıyorum.

Şirket toplantılarında fikirlerimi neden dinletemiyorum?

❓ Neden terfi alamıyorum?

Oysa bu soruların yanıtlarını bilsem, hangi konuda ve nasıl çalışacağımı da bilirdim... Geriye de yalnızca kendini geliştirmek kalırdı.

50 yaşında ve çok başarılı bir operasyon direktörü ile ilk işini arayan işletme mezununun ortak noktaları nedir?

🚩 İkisinin de CV hazırlamak konusunda soru işaretleri olması

Yalnız 3 yıldır iş hayatında olan reklam ajansı çalışanıyla, Türkiye çapında dev perakende şirketinin pazarlama müdürü arasındaki ortak nokta nedir?

🚩 İkisinin de iş değiştirip değiştirmemek konusunda bir türlü karar veremiyor olmaları.

Tüm bu kitleye kariyer danışmanlığı yapan Aylin Özizmir’in üniversite öğrencileri ve yeni mezunlara özel olarak hazırladığı ve bu hafta yayınlanan

...kitabı işe o kontak anahtarı. Kapağını kaldırdığınız anda güçlü bir motor sesi duyuyorsunuz.

📕 İşlere ADAY olmaktan çıkıp, işlerin sizi bulmak için çabaladığı bir YETENEĞE nasıl dönüşeceğinizi okumaya başlıyorsunuz.

📕 İş hayatının çekilecek bir çileden ibaret olmayıp, nasıl -çilesiz değil ama- keyifle yaşanabilecek bir hayat projesine dönüştüğünü keşfediyorsunuz.

Bazen sadece CV’yi hangi programda yazacağını bilmek ya da mülakattan hemen önce nasıl davranacağını çalışmak kadar basit yanıtlar...

Ama bunları bilmekle bilmemek arasında dünya kadar fark var.

-o-

Kısa, basit, süsleme olmadan ve azıcık suyla rahatça yutabileceğimiz bir vitamin hapı gibi sunulmuş kariyer bilgileri. Dijital olarak almak veya hediye etmek için:

Kitabı Almak veya Hediye Etmek İçin Tıklayınız

👉 15.000 mülakat

👉 1.200 + saat üst düzey yönetici kariyer koçluğu deneyimi

👉 8 Milyondan fazla görüntülenme almış LinkedIn paylaşımları

👉 LinkedIn’de 12.000’den fazla abonesi olan haftalık bültenlerin

... yalnızca 60 sayfada aktarımı.

❤️ Dikkat! Bu bir iş birliği değil, kader ortaklığı yazısıdır 😊

Yalnızca kitabın yazılma sürecine değil, 25 yılda adım adım, ilmek ilmek inşasına tanık olduğum bir hayatın, imbikten damıtılmışçasına ürettiği sonuçtur.

Hayranlıkla ve takdirle.

Leave a comment

🚩 Ortak

🚩 Çalışan

🚩 Serbest Çalışan

🚩 Gönüllü Katkı Veren

Gelin bir oyun oynayalım:

(Yanıtınızı verdiniz mi? Neden sorusunun açıklaması da hazır mı? Öyleyse okumaya devam... Değilse de iki dakika daha ıkınma lütfen😊)

Doğru yanıta geçmeden önce olası hatalara bakalım. Okuyacağınız örneklerin hepsi 1/1 çalıştığım kişilerle yaşanmış alıntılardır:

🧨 “Kimseye ihtiyacım olmaz, tek başıma yaparım”

Fikri olgunlaştırma, bazı temel araştırmaları yapma, üzerinde biraz yazıp-çizme, fikri nasıl anlatacağına karar verme gibi şeyleri evet tek başımıza yaparız. Ama ne kadar süreyle? İşin püf noktası, en baştan o tek başına geçecek süreyi belirlemekte.

Hazırlık süresi dolar dolmaz ikinci bir kişiyi daha konuya dahil etmek şart, çünkü bir elin nesi var iki elin sesi var. Tek el şaklamaz. El elden üstündür.

Bir değil iki kişi olmak fikrin başarıya ulaşma şansını büyük ölçüde arttıracaktır. “Takım çalışması” bunun için var 😊

🧨 “Ortak alırım çünkü başlangıç aşamasında maaş ödeyecek sermayem olmaz”

Büyük hata. Tabii ki tüm ortaklıklar iyi hislerle başlar, ama fikir (ya da çıkar) ayrılığı çıktığı anda ortağınız üzerinde hiçbir yaptırım gücünüz yoktur.

🧨 “Önce sermayeyi bulur ve işe maaşlı çalışan alır, baştan düzgün başlarım”

Olmaz ki, çünkü siz kendiniz bu işte çalışmıyorsunuz. Alacağınız kişi tek başına kalacak ve siz de asıl işiniz nedeniyle, onun yanında gerektiği kadar olamayacak ve işi yönetemeyeceksiniz.

🧨 “Serbest çalışan en iyisi, iş oldukça tutar ve ödeme yaparım”

Hayatta olmaz!

Tanımı gereği “parça başı” çalışacak bir kişiden bu motivasyonu sergilemesini bekleyemeyiz.

-o-

Yanıt “gönüllü çalışan” anladık diyorsanız o da değil! İşin püf noktası bu 4 kategoriyi sırayla işletmek. Yani aynı kişiyi sıralamada adım adım yukarıya doğru çıkarmak:

🌹 Fikri beğendiği veya bana güvendiği için gönüllü olarak işe katılmak istedi.

🌹 Birlikte iyi ilerlediğimiz için sermaye bulabildik, gelir elde etmeye başladık, emeğinin karşılığı kadar ve düzenli olmasa da bu gelirden bir pay elde etmeye başladı.

🌹 Büyümeye ve düzenli gelir elde etmeye başladık. Artık maaş ödeyebiliyoruz.

🌹 Bu kadar zaman geçtikten sonra, zorluklara ve kavgalarımıza rağmen işe hâlâ aynı miktarda inanmaya devam ediyoruz. Biz zaten çoktan ortak olmuşuz 😊

Her işte en az iki kişi olmak ve ilk adımları bir an önce atmak dileklerimle.

Leave a comment

Bu hafta işlerle ilgili beni üzen bir şey oldu. Takımlarımdan biri bozuldu. Bir takım macerası sona erdi.

En önemlisi miydi? Hayır. En kazançlı olan mıydı? Hayır. Ama başarmayı en çok istediklerimden biriydi.

Hayat devam ediyor. Benim üzüntüm birkaç hafta içinde hafifler. Hayal kırıklığım ise hep kalır, onu biliyorum, ama bu olayın benim günlük hayatımdaki etkisi hızla kaybolur. Asıl merak ettiğim konu, birkaç sene sonra geriye bakıp düşündüğümde bu olayı nasıl yorumlayacağım.

Çünkü hepimiz için hayat bir film gibi ve bu yaşanan da onun yalnızca bir sahnesi. Ne demek mi istiyorum? Gelin bir spor öyküsüyle anlatayım 😊

---

NBA finalleri başladı ve New York Nicks ile San Antonio Spurs kıyasıya bir mücadeleye giriştiler. New York Nicks ilk iki maçı hem de San Antonio’nun sahasında deplasmanda kazanarak büyük bir avantaj elde etti.

Kendi konumuza dönmeden önce Nicks ve Spurs’ün öykülerine biraz daha yakından bakalım, çünkü takım çalışması açısından çok ilgi çekici unsurlar var:

🏀 Nicks finale gelene kadar arka arkaya galibiyetlerle âdeta bir destan yazdı. Normal sezon bitip de play-off’lara geçildiğinde takımın gücü birkaç kat arttı! Nasıl bir kararlılık ve motivasyon yarattıysa Nicks içindeki takım dinamiği, her oyuncu kendini aştı, takım oyunu da muazzam seviyelere ulaştı.

🏀 San Antonio Spurs de büyük bir başarı sergileyerek finale kadar ilerledi. Dişi tırnağa takarak geçtiler rakiplerini... Benim çarpıcı bulduğum özellikleriyse, çok genç oyunculardan kurulu olmasına rağmen, yarattıkları takım dinamiği sayesinde tecrübelerinin çok ötesinde bir olgunluk sergiliyor olmalar. Spurs gençleri birbirlerini yükseltiyorlar sahada.

---

Gelelim kendi meselemize: İkinci maç yalnızca 1 sayı farkla sonuçlandı. Muhteşem bir oyun oldu ve son saniyelerde Spurs’ün yaptığı bir hata sonucu maçın kaderi çizildi. Bana tüm bu konuyu düşündürten şey ise, Amerikan Mutfak programında çok sevdiğim Kaan Kural ve İnan Özdemir’in şu yorumu oldu:

Evet şu anda yaşadığımız şeyin anlamı, devamının nasıl geleceğine ve filmin nasıl sonuçlanacağına göre belirleniyor. Nicks kazanırsa onun yaptıkları ön plana çıkıyor, ben de enerjimi doğru yönlendirmeye devam edersem bu üzüntüm “yaşanması gereken bir deneyim” olarak tecrübeler piramidimde yerini alacak. Beni yükseltecek.

Yaşadıklarımızın hepsi iyisiyle kötüsüyle yalnızca birer sahne. Filmin kendisi ise devam ediyor ve bir sonraki sahneyi nasıl çekeceğimiz bizim elimizde.

Üzüntü insanca bir şey, dürüstçe ve sonuna kadar yaşanmalı. Ama karamsarlığa yer yok... Zaman da yok 😊

Bugün kariyerimizde yaşadığımız en büyük zorluklardan birini çözeceğiz birlikte.

Her iş günümüz daha kolaylaşacak bu sayede…

Adım adım ilerleyelim:

✍ Her hafta işte en çok görüştüğümüz-konuştuğumuz 3 kişiyi belirleyelim;

✍ Bu kişiler ortağımız, meslektaşımız veya bize bağlı çalışan olsun. Tedarikçi ya da müşteri de olabilir; ama üstümüz ya da patronumuz değil.

✍ Şimdi de bunlar arasında bizi en çok zorlayan kişiyi belirleyelim. En çok çekişme ve iletişim sorunu yaşadığımız ortağımız, meslektaşımız ya da çalışanımız, tedarikçimiz ya da müşterimiz kim?

Evet artık bir isim var elimizde ve yazının devamını bu kişiyi düşünerek takip edeceğiz.

- - -

1997’de Steve Jobs, on yılı aşkın süre önce kapı dışarı edildiği Apple’a geri döndüğünde şirket iflasın eşiğindeydi. İlk işi insanları değerlendirmek oldu. Tasarım ekibinin başında İngiliz bir tasarımcı vardı: Jony Ive.

Ive, Jobs’ın gelişiyle birlikte kendisinin gideceğinden emindi. Şirketin mühendislik odaklı kültüründe boğulan Ive ayrılmayı düşünüyordu. Jobs’ın daha ünlü biriyle çalışmak istediği bilindiğinden, ilk görüşmeye cebinde istifasıyla gitmişti.

Ama ne o toplantıda ne de sonrasında istifayı masaya koymadı.

Ve asıl büyü, bunun ardından yaşanan günlük ritüellerde oluştu. İkili pazartesiden cumaya neredeyse her gün birlikte yemek yedi; kimi gün Apple’ın kantininde, kimi gün dışarı çıkarak. O yemekler Apple için değildi. Bir hedefi yoktu, sunum yoktu, karar alınacak madde yoktu. Sadece iki insan ve bir masaydı. Ama o masada Ive, Jobs’un bir domatese nasıl baktığını gördü, onu bir meyve olarak değil, şeklini, rengini, dokusunu bütünüyle hissedişini izledi. Ve patronunun dünyayı nasıl gördüğünü yavaş yavaş öğrendi.

Bazı öğleden sonraları birlikte tasarım stüdyosuna geçiyorlardı. Ürün konuşmadıkları anlar bile vardı. Sadece yan yana yürüdüler, baktılar, düşündüler.

Her gün tekrarlanan o yemekler, o öğleden sonra yürüyüşleri, prototiplere birlikte bakılan sessiz dakikalar…

Bu ilişki iMac’i, iPod’u, iPhone’u ve iPad’i dünyaya getirdi. İkisi birlikte 200’den fazla patentin üzerinde isim sahibi oldu.

- - -

Şimdi zorlandığımız kişiye geri dönelim. Belki yukarıda anlatılanları herkesle yapamayız, ama 1 kişiyle yapabileceğimiz kesin. Birlikte en iyi “takım” olmamız gereken kişiyle daha iyi anlaşabilmenin püf noktası zaman geçirmek. Ama sonuç odaklı olmadan. Yani bir sorun çözmeye, bir ürün geliştirmeye, bir karar vermeye çalışmadan yalnızca konuşarak, bazen susarak, yürüyerek geçirilecek zaman.

Çözümün altında yatan formül şu:

🍅 Sana önem veriyorum = Seninle zaman geçiriyorum

🍅 İşe değil, sana önem veriyorum = Seninle iş konuşmak zorunda değiliz

🍅 Birlikte zaman geçirdikçe seni daha iyi anlıyorum, sen de beni daha iyi anlıyorsun = Birbirimize daha fazla güveniyor ve birbirimizle daha iyi iletişim kurabiliyoruz.

🍅 Daha fazla güven ve daha iyi iletişim = Daha az zorlanma ve daha başarılı takım çalışması.

(Evet gördüğünüz üzere bu formülün simgesi anlatıda adı geçen “domates” oldu 😊)

- - -

Son olarak somut bir eylem adımı ile bitirelim:

.Yarın

.Kiminle

.Nerede ve tahminen ne kadar

…zaman geçireceğiz?

“Nasıl” ın yanıtı zaten belli 😊 Hedefsiz, keyifli ve ferah bir şekilde.

Leave a comment

Bir afet yaşanmıştı biz de arkadaşımla yardıma gitmiştik. 6 gündür sahadaydık, çok yorulmuştuk ve yerimize başka iki arkadaşımız geçecek şekilde kendimizce nöbetimizi tamamlamıştık. Açık söylemek gerekirse İçimde "üzerime düşeni yaptım" duygusu vardı, görev yerine getirildi diye hissediyordum.

Aslında dönüş yolculuğu da kolay olmayacaktı. Afet sonrası uçuşlar yeni başlamıştı; havalimanı âdeta ana baba günüydü, uçaklar tıklım tıklımdı. İşte asıl hikâye orada başladı.

Bilet sıramızı beklerken, arkadaşım hemen bizim önümüzdeki anne-oğula dikkat kesildi. Yer olmadığı için uçağa binemeyecekleri. Anneyle konuşup durumu iyice anladı ve hemen telefonlar etmeye başladı. Hatırlı birkaç arkadaşını devreye soktu ve en sonunda iki kişilik yer buldu. Bulmakla kalmayıp biletlerin parasını da ödedi ve biniş kartlarını alana kadar anne oğul ile sırada bekledi.

Biz uçağımıza bindik, evimize döndük. Onları da kendi uçaklarına yürürken son bir defa uzaktan gördük.
O gün şunu net biçimde gördüm: Yardım etme konusunda insanlar üç gruba ayrılıyor: Birincisi kolay kolay kimseye yardım eli uzatmayan benciller; ikinci grup şartlar oluştuğunda yardıma hazır olanlar. Arkadaşımın da dahil olduğu üçüncü grup ise “Kime, nasıl yardım edebilirim?” diye etrafına bakanlar. Hayran olmamak elde değil, siz de yaşamış veya tanık olmuşsunuzdur: Karşılıksız ve kendiliğinden yapılan bir iyilik bu hayatta görüp görebileceğimiz en anlamlı şey. Yardımseverler benim kahramanlarım.

---

Şimdi aynı kategorileri iş hayatına ve her gün içinde çalıştığımız takımlara taşıyalım: İş hayatı sonuç odaklıdır; rekabet kaçınılmazdır. Takımların da tek bir amacı vardır, işi başarmak. Yardım etme kavramını tüm ahlaki boyutlarından soyutlayıp salt stratejik bir gözle baksak bile sonuç değişmez, ortak hedefe ulaşmak için birbirine destek olmak zorunludur. Yani yardımseverlik, iyi niyet meselesi olmaktan önce, takım çalışması yetkinliğinin temel taşıdır.

---

Ya liderlik açısından bakarsak? Sizce yardımseverler iyi liderler olabilirler mi? Yoksa doğası gereği, fazla yumuşak olmak liderliği zorlaştırır, diye mi düşünürüz… Tam tersi.

Kimi takımlar, kimi dönemlerde tam da bu karakterde bir lidere ihtiyaç duyar:
• Kendi duygu ve sezgilerine güvenir.
• Empati ve karizmasını etkin biçimde kullanır.
• Bilgiyi en etkin şekilde nasıl aktaracağını bilir.
• Başkalarının duygularını okur, liderlik tarzını buna göre şekillendirir.
• Büyük bir empati ve sıcaklıkla liderlik eder çünkü doğuştan insan odaklıdır.
• Dinler — gerçekten dinler. Bu yüzden güçlü ilişkiler ve sağlam takımlar kurar.

Evet ne dersiniz, yeterince yardımsever miyiz? 😊

Lider olarak. Takım oyuncusu olarak. Ve her şeyden önemlisi İNSAN olarak.

Leave a comment

Haydi size bir bilmece sorayım 😊 Hem de iki katmanlı olsun:

3 kural var:

📕 Tek başınıza çalışırken yapay zekâ kullanmak yok. Takım arkadaşınıza gönderirken söyleyin, o da kullanmasın.

📕 Paylaşırken yalnızca bilmecenin kendisini gönderin, başka hiçbir şey söylemeyin. Önce o da kendi başına uğraşsın.

📕 Takım arkadaşınız "hazırım" dediğinde -bu 5 dakika da olabilir- kafa kafaya verin. Düşündüklerinizi ve önermelerinizi paylaşarak birlikte çözmeye çalışın.

🧨 Değerlendirmeyi nasıl yapacağımı en sonda anlatacaktım... Vazgeçtim.
"Çözdüm" diye mesaj atanlara veya yorum bırakanlara göndereceğim.

(Bilmece bir kitaptan esinlenerek hazırlanmıştır. Bilmeceyi bozmamak için kitabın adını daha sonra paylaşacağım).

—-

Hep beraber bir düşünce deneyi yapalım.

Organik bir bilgisayar virüsü üretilmiş ve tüm ülkeyi yapay zekâya dönüştürmüş. Üstelik ilginç bir virüs bu — yalnızca o ülkenin vatandaşlarını etkiliyor, yabancılara bulaşmıyor. 😊

Yayılım %100 ‘e ulaşmış. Virüsten etkilenmeyen tek bir kişi dahi kalmamış ülkede. Ama işte ilginç kısım burada başlıyor.

Virüs var, ama özgür irade de var — ya da öyle sanılıyor

Anlaşılmış ki insanlar bu virüse rağmen özgür iradeleriyle hareket etmeye devam edebiliyor. En azından öyle hissediyorlar.

Bünyedeki yapay zekâ insanın karar verme mekanizmasını yönetiyor, ama ortada bir robotlaşma yok. Yani bir yerden talimat geliyor da sen onu uyguluyor değilsin, tıpkı eskiden olduğu gibi ölçüp biçip kendin karar alıyorsun. Sanki…

Yöneticiler krizi fırsata çeviriyor

Ülkenin seçilmiş yöneticileri hâlâ iş başında. Kendileri dahil herkesin virüs tarafından ele geçirildiğinin de farkındalar. Kalıcı bir çözüm bulmanın uzun zaman alacağını görünce, bu süreyi ülkenin lehine kullanmaya karar veriyor ve diyorlar ki:

Bu fikri buldukları için son derece mutlu oluyor ve kendilerini tebrik ediyorlar. Ardından da ilk komutu yazmak için oturup düşünmeye başlıyorlar.

İlk karar hızlı geliyor: Önce stratejiden başlamalıyız.

Başlamadan önce atılması gereken adım

Tam o sırada masadan haklı bir itiraz yükseliyor: Strateji oluşturmak için doğru bilgiye ihtiyaç var. Doğru bilgi ve kesin veri olmadan karar alınamaz.

Herkes ikna oluyor ve ilk komut yazılıp yayınlanıyor:

“Değerli vatandaşlar, herkes kendi uzmanlık alanındaki doğru ve kesin bilgileri paylaşsın. Ardından bu alanda dünyanın geri kalanına ilişkin elindeki karşılaştırmalı bilgileri de eklesin.”

Yapay zekâ süratine ulaşmış olmanın gücüyle bu bilgiler tüm vatandaşlardan akmaya başlıyor. Dakikalar içinde tüm ülkenin verisi toplanıyor. Yöneticiler hayret, şaşkınlık ve hayranlık duyguları arasında gidip gelirken ikinci komut hızla yazılıyor:

“Değerli vatandaşlar, hep birlikte muazzam bir bilgi havuzu oluşturduk. Şimdi de onu hep birlikte analiz etmemiz gerekiyor. Herkes tüm alanlardaki karşılaştırmalı verilere baksın ve ülkemizin en avantajlı olabileceği on konuyu belirlesin.”

Analiz daha uzun sürüyor, sonucu da beklenmedik şekilde çıkıyor

Tahmin edeceğiniz gibi analiz aşaması daha meşakkatli. Tüm halkın beyin gücüne sahip olsanız bile bu kolay bir iş değil. Üstelik bu sefer tek bir sonuç çıkmıyor ortaya; ilk on konusunda herkes hemfikir değil. Yani tek bir doğru yok.

Yöneticiler buna da çabuk çare buluyor. Yapılan analizlere dayanarak üç farklı senaryo üretiyorlar. Dünyada olup bitecek gelişmelere göre hangisinin devreye gireceği belirleniyor:

Birinci senaryo ile başla. İklim krizi 2035’ten önce yüzde elli artarsa ikinci senaryoya geç. Göç krizi veya savaşlar bugünün iki katına çıkarsa üçüncü senaryoyu devreye sok.

Böylece rekor zamanda, halkın tam katılımıyla ve şeffaf bir şekilde strateji belirlenmiş oluyor. Alınan karar coşkuyla karşılanıyor, bu şeffaflık vatandaşların stratejiye olan inancını da azami düzeye taşıyor. Diğer bir deyişle, bu strateji uygulanırsa milletçe hem güvenli hem mutlu bir gelecek yaşanacağına herkesin inancı tam.

Sıra geliyor uygulamaya 😊

Ve işte o an masa sessizleşiyor

“Stratejiyi hayata geçirmek için yazılması gereken ilk komut ne olmalı?”

Bu soru sorulduğunda odaya derin bir sessizlik çöküyor. Kimse bir şey söyleyemiyor… Neden sonra, karar alınamayacağı anlaşılınca şu öneriye razı olunuyor:

“Hepimiz etraflıca düşünelim, bir hafta sonra tekrar toplanırız.”

- - -

Siz ne komut yazardınız ülkeniz veya şirketiniz için ❓

Leave a comment

Şirketin sahibi ya da genel müdürüsünüz, işe alım yapacaksınız, kimleri isteriniz? En iyileri.

Şirketin geleceğini belirleyecek bir projenin başındasınız, şirket içinden proje takımına alım yapacaksınız, kimleri istersiniz? En iyileri.

İnsan kaynaklarındasınız, yeni mezun alımı yapacaksınız, kimleri seçmek istersiniz? En iyileri.

Peki “en iyi” ne demek?

• Adaylardan yerleştirme sürecinizde en yüksek puanı alan mı?

• Kimyası sizin takımınızla en iyi tutan mı?

• Yoksa bu pozisyon için en istekli olan mı?

…(d) HEPSİ 😊

Gelin bu noktada bir vaka inceleyelim, benim insan kaynağı konusunda büyük hayranlık beslediğim bir kurum var Türkiye’de. Hatta forumlardan birinde okudum:

...demiş o zorlu sürecin tamamını yaşayan havacı adaylarından biri: HHO - Hava Harp Okulu

Kurumun kökleri Osmanlı’ya uzanıyor: Yeşilköy Tayyare Mektebi 3 Temmuz 1912’de resmen faaliyete başlamış. 24 kişilik kadroyla sahipmiş. Yer olarak Yeşilköy seçilmiş çünkü rüzgâr ve tren yolu bağlantısı açısından uygun bulunmuş. Hava Okulu’nda ilk başta her yıl 3 devre kurs açılması ve her devrede 15-20 olmak üzere yılda 50 pilot yetiştirilmesi hedeflenmiş. HHO’nun öncülü olmuş…

Bugünkü haliyle HHO ilk kurulduğunda Eskişehir 1’inci Hava Kuvveti bünyesine sığınmış bir haldeyken, 3 yıl sonra esas kendi yeri olan İzmir’e taşınmış. O günden bu yana da yaklaşık 16.000 mezun vermiş.

Benim için asıl hikâye HHO’ya kabul süreciyle ilgili:

Cevabı yurt dışına gitmekte ya da yabancı kurumlarda çalışmakta arayan çok fazla kişi var 2026 Türkiye’sinde. Haklı olarak… Çünkü bu başarı öyküleri oldukça az, ama işte en iyi seviyede örnekler de hiç az değil!

Şimdi ben 18 yaşındaki size desem ki:

• Sınavda (ÖYS’ye paralel olarak girilen MSÜ sınavında) ilk tercihin HHO olmazsa giremezsin

  • En çok burayı istediğinden daha en başta emin olmak

• Sınavı geçersen seni 6 gün boyunca fiziksel ve psikolojik testlere tabi tutacağım. Bunları geçersen de en sonunda mülakata alacağım.

  • Seçme sürecine yatırım yapmadan önce bedenen ve kafaca işe uygun olup olmadığını görmek

• Elenenlerden biri olmazsan, seni 2-3 hafta süreyle Yalova’da bir kampa götüreceğim. Burada 13 eğitim uçuşu yapacak, hepsinde başarılı olursan da 14.’sünde tek başına bir uçak kullanacaksın. (Muhtemelen daha araba ehliyetimiz yok o tarihte!)

• Uçuşu geçersen, seni Eylül ayında 4 hafta süreyle intibak eğitimine alacağım. Bizim kurumumuzda (askeriyede) çalışıp çalışamayacağını anlaman için. Dikkat: Buraya kadar geldiysen ben seni elemek istemiyorum demektir. Ama sen dayanamayıp ayrılmak isteyebilirsin…

-İşte tüm bunların sonunda 2026 yılında HHO’ya girecek 100-150 kişiden biri olabilirsin.

...desem ne yanıt verirsiniz? 😊 Hele hele bir de ÖYS’den iyi bir bölüm kazandıysanız.

HHO örneğinde kurumun en çok istediği adaylar belli ki hep olumlu yanıtlar vermişler. Nereden mi biliyoruz? Pilotlarımızın başarısından. Eğitim süreciniz veya teknolojiniz ne kadar iyi olursa olsun, eğer elinizdeki insan kaynağı yeterince iyi değilse dünya çapında sonuçlara ulaşamazsınız.

Peki biz bu olumlu yanıtı adaylarımızdan nasıl alabiliriz? Şirketimize ya da projemize katılmak için, bizim en çok isteyeceğimiz kişilerin hiç bir şüphe duymadan “buna değer” demesi nasıl mümkün olur? Tam bu noktada yine forumlardan alıntıladığımız bir HHO adayına kulak verelim:

Alıntıyı bire bir takip edelim:

1. Sizinle çalışacak kişinin “karizması” olacak mı?

   1. Yaptığı iş dışarıdan nasıl görünecek? Hatta hatta görünecek mi?

   2. Bu görüntü ona (ve ailesine) gurur verecek mi?

2. 20 Mio $’lık uçak kullanacak, önemli bir iş yapacak mı?

   1. Ne üzerinde çalışılıyor? Ürün/hizmet ne için yapılıyor?

   2. Bir gün bu işin pilotu olma şansı var mı? Yoksa olamayacağı aşağı yukarı baştan belli mi?

3. Bir gün, (sivile geçtiğinde), dolgun maaş alabilecek mi?

   1. Bugün hemen kazanmaya başlayacağı parayla yaşayabilir mi? (HHO'ya kabul edilip yemin ettiğin andan itibaren "askeri öğrenci" statüsüne geçiyorsun ve maaş almaya başlıyorsun.)

   2. Bu parayı düzenli olarak kazanmaya devam edeceğin ne kadar garanti? (Bu şirket kapanır mı? Beni kovar mısınız?)

   3. Şu anda bu işte en yüksek kazanç seviyesi ne? Bir gün gelebileceğim noktada bu iş bana ne vaat ediyor?

Ancak dikkat, tüm bunları yerli yerine oturttuktan sonra asıl zorluk başlıyor: İşe başladıktan sonra o kişiyi takımınızda muhafaza edebilmek! Bunun için de:

.Liyakat sistemine dair hiçbir aşamada en ufak bir soru işareti olmamalı

.Kurumdaki tüm kişiler “öylesine takılan” değil, yalnız çok isteyen ve çok uğraşanlardan olması.

.Tüm bunları mümkün kılmak için de hem iyi işleyen hem sürekli kendini geliştirebilen bir yönetişim sistemi bulunmalı.

Ne kadar zor değil mi? Bu kadar zorda da ben bütün bunları hemen yarın kendi işime nasıl aktarabilirim ki?

Hemen uygulanabilir pratik eylem adımları için buyurun “Meraklısı İçin Eğitim Notları” na. 😊

Leave a comment

MERAKLISI İÇİN EĞİTİM NOTLARI

ÖNCE İÇERİDEN BAŞLAMALI

Ne kadar iyi yeni çalışanlar alırsak alalım, eğer kötü bir takıma geleceklerse onlar da hemen yarın “kötü” olacaklar.

👉 Herkes takımın kurallarına uyuyor mu?

👉 Bu takımda olmayı hakketmeliyim, hissi herkeste “bu takım beni hakketmeli” hissine baskın çıkıyor mu?

Eğer bu dengeler tersine dönmüşse hemen müdahale etmek gerekir. Bir anda insanları kovarak değil tabii, ama hemen yapılacak ilk toplantıda kuralları (ve kurallara uyulmazsa gelecek adımları) anımsatarak.

Hemen ardından da yöneticinin iletişim görevini yerine getirerek:

…sorusunun yanıtını herkesin bildiğinden emin olmak için tekrar tekrar ve herkese özel şekilde anlatarak. Anlam ve amacı hiç unutmayarak.

DIŞARIDAN BAKILDIĞINDA NASIL GÖRÜNÜYOR?

İşiniz-takımınız-projeniz sizin için çok değerli. Ancak dışarıdan bakan bir sizin şirketi nasıl görünüyor?

Başvurmaya karar verdi, ilk aşamaları geçip sizin karşısınıza geldi.

👉Şirkete girdiği andan itibaren neler gördü?

👉 İlk konuştuğu kişiler ona nasıl göründü?

👉 Ona neler dedi?

👉 Mutlu görünüyorlar mı?

👉 Değerli ve iddialı insanlar oldukları anlaşılıyor mu hâllerinden ve iş yapış tavırlarından?

Ya siz onunla tanıştığınız an neler anlattınız?

👉 Sizi değerli (ona rol model olabilecek) bir kişi olarak konumlar mı?

👉 Sizin tarafınızdan beğenilmek ister mi?

👉 Sizin burada olup bu işi yapmaktan heyecan ve gurur duyduğunuzu hissetti mi?

👉 Sizce ona soğuk bir profesyonel gibi görünmüş olabilir misiniz? Yoksa “tutkulu biriydi” der mi sizin için?

GERÇEKTEN BU İŞİ EN ÇOK İSTEYEN KİŞİ Mİ?

Aday seçme-yerleştirme sürecinizi başarıyla yürüttü, iyi ve yüksek notlar aldı. Şu ana kadar kendisini tanıdığınız kadarıyla kimyasının da hem sizinle hem takımla uyacağını hissediyorsunuz.

❓ Ama ya 3 ay sonra ayrılırsa…

❓ Ya karşı teklif veya daha iyi bir teklif alıp daha işe başlamadan kaçar giderse?

❓ Ya ilk zorlukta sizden ve işten vazgeçip ruh gibi ortalıkta dolanmaya başlarsa?

Bu kadar seçme-yerleştirme ve ardından işe uyum emeği (ve parası ve zamanı!) çöpe gidecek. Daha da kötüsü şahsen siz, başka bir aday bulmak konusunda hevesinizi yitireceksiniz.

Baştan söyleyelim, garantisi yok. Ancak “gerçekten bu işi isteyen kişiyi” seçme şansını ÇOK arttıran teknikler var.

👉 Seçme-yerleştirme sürecinizin her adımını “isteklilik/kararlılık” konusunda veri toplayacak şekilde tasarlayın (her telefon, her mail, her davranış, adaya dokunan her şirket yetkilisi bu konuda veri üretsin)

👉 Tek adayla hareket etmediğinizden emin olun. Zira adayınız da bunu hissedecektir…

(Daha birçok net ve kesin uygulama var ama onları da “Her Seferinde Doğru Mülakat” eğitimimizde anlatıyoruz 😊 )

En nihayetinde de, sürecin herhangi bir noktasında isteklilik konusunda en ufak bir tedirginlik yaşıyorsanız bunu görmemezlikten gelmeyin.

Ofisinizden çıktınız ve randevunuza yetişmek için hızlı hızlı yürüyorsunuz. Ama ayakkabınızın içine herhalde ufacık bir taş girmiş, her adımda sizi rahatsız ediyor. Çok da az zamanınız var bir bank bulup, oturup ayakkabıyı çıkarmak ve tekrar giymek…

• Zaten az kaldı gideceğim yere, iki dakika daha dayanırım

• Taşı çıkarıp sonra daha hızlı yürürüm

Hangisini seçerdiniz?

Bütün iş hayatımız bu kararla geçiyor: İstisnai olarak yeni işler kuruyor, yeni projelere başlıyoruz; zamanımızın büyük bölümüyse günahıyla sevabıyla yürüyen işlerimizi yapmakla geçiyor.

İşte size bu konuda bir vaka çalışması:

Pixar’ın kurucularından biri ve uzun süre başkanı olan Ed Catmull, Disney’in şirketini satın alması sonrasında Walt Disney Animation Studios ‘un da başına geçer. 2006 yılında Disney’in görüntüsü elindeki finans, yetenek ve teknolojik imkanlara rağmen yaklaşık 6 yıldır hiçbir hit film çıkaramamış, yaratıcılığını kullanamayan bir organizasyondu.

Ed Catmull Disney’deki ekiplere hiç dokunmadı… Ama ne yaptı da 2008’den 2013’e kadar 3 defa Oscar adayı olundu ve tüm zamanların en çok satan animasyon filmi olan Frozen başarıları ortaya çıktı?

1. Film yönetmenleriyle stüdyo yöneticileri arasındaki organizasyon yapısını yeniden kurguladı. Ast/üst ilişkişi ve onay mekanizması kalktı. Ortaklık oluşturuldu.

2. “Braintrust” yapısı kuruldu. Takım içi psikolojik güvenlik ortamı tesis edildi, tüm yaratıcı ekiplerin birbirine sağlıklı ve yapıcı geri bildirim verdiği bir düzen inşa edildi.

3. Fiziksel yapı değiştirildi. Buram buram bürokrasi ve düzen kokan kurumsal bir yapı kaldırılıp kişisel, özel ve yaratıcı dokunuşları mümkün kılan bir ortam yaratıldı.

( Ed Catmull otobiyografik kitabı “Creativity, Inc. (2014)” - Vakanın yapay zekâ özeti “Meraklısı İçin Eğitim Notları” nda.)

Üç maddenin de ortak noktası: Mimari.

Takımlarımızı yeniden kurgulayacağız. Mimarinin temelinde de insanların birbirleriyle ve insanların kurumla olan ilişkileri yatacak.

.Filmin ticari başarı sorumluluğunu stüdyo yöneticisine verirsen, yalnızca çok güvendiği -yani piyasa malı- projelere “evet” diyor. Yaratıcılık ölüyor.

.Filmin sorumluluğunu stüdyo yöneticisine verirsen, filmin yönetmeni onun altında çalışan birine dönüşüyor. Hareket sahası daralıyor, özgünlük azalıyor… Yaratıcılık ölüyor.

Yalnızca stüdyo yöneticisiyle film yönetmeni arasındaki örgütlenme modelini değiştirip, onları “takım arkadaşına” dönüştürür, yani bir ortak sorumluluk alanı yaratırsan bütün sorun çözülmüş oluyor. Bu kadar basit… Ama takımı kurarken ya da yeniden yapılandırırken oturup bu mimari için zaman harcamak lazım.

İş olan her yerde çıkar çatışması var; ancak baştan ve güzelce belirlenmiş çerçeveler sayesinde bu çıkar çatışmalarına rağmen insanların gerçek EL SIKIŞMALAR yapması da mümkün. Ardından da samimi kader ortaklıkları oluşturup, başarılı takım çalışmaları yürütmeleri.

Ne dersiniz, oturulacak müsait bir bank var mı diye kafayı kaldırıp bir bakmalı mı? 😊

Leave a comment

Meraklısı İçin Eğitim Notları

(Aşağıdaki notlar vaka çalışmasıyla ilgili olarak Claude tarafından oluşturulmuş özettir)

🎬 Vaka Çalışması: Disney Animation Studios’un Çöküşü ve Yeniden Doğuşu (2006–2013)

Kaynak: Ed Catmull, Creativity, Inc. (2014) | Harvard Business Review (2008) | First Round Review (2014)

📍 Arka Plan

Disney Animation Studios, 1990’larda The Little Mermaid, Aladdin, Beauty and the Beast ve The Lion King gibi kültürel dönüm noktaları yaratmış bir stüdyoydu. Ama 2000’lerin başında art arda gelen başarısızlıklarla çöküşe geçti. Ekip aynıydı. Bütçe vardı. Yetenek vardı. Peki ne eksikti?

🔴 Sorun: Yönetim Yapısı

Catmull, Disney Animation’a ilk gittiğinde “başarısız olmuş ve morali bozulmuş” bir grupla karşılaştı. 1990’lardaki o büyük filmlerden sonra her şey aşağı gitmişti.

Catmull stüdyoyu incelediğinde somut örgütsel sorunlar tespit etti:

1. Fiziksel yapı iletişimi engelliyordu Disney Animation’ın stüdyoları dört farklı kata yayılmıştı ve ekipler birbirinden katlar uzaktaydı. Bu durum hızlı iletişimi imkânsız kılıyor, meslektaşları birbirini yoklamaktan alıkoyuyordu. Üstelik stüdyo liderlerinin ofisleri herkesten uzakta, çok sayıda sekreter masası ve kapısıyla elitist bir tasarıma sahipti.

2. Süreç yaratıcılığın önüne geçiyordu Pixar ekibi Disney’i devraldığında karşılarında “ilhamdan değil süreçten yönetilen” bambaşka bir organizasyon buldular. Her adım onay zincirinden geçiyordu. Yöneticiler yönetmenlere sürekli not veriyordu. Hiç kimse “yanlış” fikri savunmaya cesaret edemiyordu.

3. Hiyerarşi dürüst geri bildirimi öldürüyordu Bir önceki başarısız yönetim anlayışında kötü bir fikir tehdit olarak algılanıyor, insanlar özgürce konuşamıyordu. Yöneticinin fikirlerine karşı çıkmak kariyer riski sayılıyordu. Toplantılarda herkes hemfikirmiş gibi görünüyor, sonra kendi köşesinde farklı düşünüyordu.

4. Ekipler silo içinde çalışıyordu Catmull ilk dönemde bazı bölümler arasındaki derin uçurumu fark etti. Teknoloji ve sanat ekipleri birbirinden kopuk çalışıyordu. Farklı departmanlar birbirinin işini görmeden, ortak hedef olmadan ilerliyordu.

🔧 Müdahale: Organizasyonu Değiştirmek

Catmull ve John Lasseter Disney’i devraldıklarında ekibi değiştirmediler. Sistemi değiştirdiler.

Adım 1 — Fiziksel ortam yeniden düzenlendi Stüdyo ortamı tamamen yenilendi; boş masalar ve çıplak duvarlar kişiselleştirilmiş alanlarla dolduruldu. Yaratıcılığın fiziksel mekânda da görünür olması sağlandı.

Adım 2 — Yöneticinin otoritesi yeniden tanımlandı Pixar’da film liderleri tüm operasyonel kararları kendileri veriyordu; yöneticileri bunu ikinci kez sorgulamak zorunda değildi. Yöneticiler yalnızca prodüksiyonun sorunla karşılaştığı anlarda devreye giriyor, yönetmenin otoritesini zedelemeden destek veriyordu.

Adım 3 — “Braintrust” yapısı kuruldu

Bu, müdahalenin kalbidir. Pixar’da işleyen bu sistem Disney’e de aktarıldı: “Story Trust” adıyla.

Braintrust toplantıları her birkaç ayda bir yapılır ve yapım aşamasındaki bir filmi değerlendirirdi. Katılımcıların gizli gündemi yoktu; başka bir filmde çalışan bir grup eşitler grubundan oluşurdu. Açık ve dürüst geri bildirim verirlerdi — ama yönetmene ne yapması gerektiğini dikte etmezlerdi.

Braintrust’ın temel ilkesi şuydu: Grup kimseye emir verme yetkisine sahip değildi. Yönetmen aldığı geri bildirimleri değerlendirme konusunda tamamen özgürdü. Bu “yetki yokluğu” grubun dinamiklerini esaslı biçimde değiştiriyordu.

Adım 4 — Psikolojik güvenlik inşa edildi Catmull ve Lasseter film yönetmenlerine ilk olarak şunu söyledi: “Kimsenin notlarını dinlemek zorunda değilsiniz, bizimkileri bile.” Bu Disney için adeta şok ediciydi. Çünkü eski yapıda üstten gelen her yorum bir emir gibiydi. Yeni yapıda ise eleştiri, saldırı değil yardım olarak tanımlandı.

🟢 Sonuç

Disney Animation’da bu dönüşümün ardından yapılan altı filmin tamamı eleştirel açıdan başarılı oldu — üstelik bunları yaratan, her şey başarısızken orada bulunan aynı insanlardı.

Bu filmler: Bolt (Oscar adayı, 2008), Tangled (2010), Wreck-It Ralph (2012), ve tüm zamanların en çok satan animasyon filmi Frozen (2013).

Catmull bu Braintrust modelini Disney Animation’a taşıdıktan sonra yaratıcılık üzerindeki etkisi açıkça hissedildi; stüdyo Frozen, Big Hero 6 gibi büyük başarılar üretmeye başladı.

💡 Vaka’dan Çıkarılacak Dersler

Sorun: Hiyerarşi geri bildirimi öldürüyordu

👉 Çözüm: Yetkisi olmayan ama dürüst bir geri bildirim mekanizması kuruldu.

Sorun: Yönetici her kararı onaylıyordu

👉 Çözüm: Karar alma yetkisi yönetmene devredildi

Sorun: Ekipler silo içindeydi

👉 Çözüm: Meslektaşlar arası iletişim yapılandırıldı

Sorun: Fiziksel mekân iletişimi engelliyordu

👉 Çözüm: Ortam yeniden tasarlandı.

Sorun: Eleştiri cezalandırılıyordu

👉 Çözüm: Psikolojik güvenlik norm haline getirildi

“ABD Savunma Bakanlığı (Pentagon) Kara Kuvvetleri Komutanı Randy George’un derhal emekli olacağını bildirdi”.

Bu haber 3 Nisan Cuma günü medyaya düştü ve büyük yankı uyandırdı, çünkü Trump komuta zincirinin en önemli pozisyonlarından birindeki kişiyi kovmuş oldu. Ne zaman olursa olsun önemli bir hamle bu, hele de ordu bir savaşın ortasındayken.

Peki acaba bu karar nasıl alındı: Hangi ortamda konuşuldu, orada kimler vardı? Gerçek bir konuşma oldu mu yoksa tek kişinin kararı mıydı?

Takım kararları bireylerin tek başlarına aldığı kararlardan her zaman daha iyidir. Taa bundan 3.700 yıl önce Anadolu medeniyeti Hititler’in “Panku” meclisinden bu yana bilinen ya da köylerdeki “ihtiyarlar heyeti” nde bile uygulaması görülen bir gerçektir bu.

👉 Birlikte karar alabilme takım çalışmasının zirve noktasıdır.

👉 Takımların en önemli performans göstergelerinden biridir nasıl karar aldıkları.

Şimdi olayı kendi içinde 3 aşamaya ayıralım ve o “takımı” generali kovma noktasına getiren süreci gözümüzde canlandıralım. Bir benzerini hemen yarın iş yerimizde de mutlaka yaşayacağımızı bilerek… Çünkü yarın bizim içinde bulunduğumuz topluluğun da alması gereken kararlar olacak 😊

✍ Devletin en yüksek düzeydeki seçilmiş ve atanmış yöneticileri bir masanın etrafında toplanmışlar. Savaşın nasıl yürütülmesi gerektiğine dair plan yapıyorlar.

1.kritik nokta:

Susanlar, düşündüğünü tam olarak ve ısrarla söylemeyenler varsa bu iyi bir takım değil! Çünkü iyi takımlarda ortak hedef için herkesin düşüncesini sonuna kadar savunması gerekir.

✍ Bu sefer aynı kişiler, alınan kararlar uygulanmaya başladıktan sonra bir durum değerlendirmesi toplanmış. Savaş tam da beklendiği gibi gitmiyor ve büyük baskı var.

>2.kritik nokta:

Takımın ortak kazancı için olduğu ve kişiselleştirilmediği sürece “böyle yapsan daha iyi olurdu” ya da “neden yapmıyorsun” sözleri takımları başarıya götürür. İyi takımların üyeleri bu sözleri dile getirebilirler.

✍ Ne yapılması gerektiğine dair iki zıt görüş dile getirilmiş ve etraflıca münazara edilmiştir. Karar noktasına gelindiğinde bir oylama yapılmış ve tamamen demokratik bir şekilde takımın kararı belli olmuştur.

3.kritik nokta:

İyi takımlar, soyunma odasında ne yaşanmış olursa olsun sahaya çıktıklarında bir bütün gibi hareket edebilirler.

Buradan gelelim kendi takımlarımıza ve kararlarımıza:

.Yarın işte, bizim de içinde bulunduğumuz takımda bir karar alınırken söz alacak mıyız? Yapılan bir uygulamayla ilgili görüşlerimizi, olumsuz olsa dahi takımla paylaşacak mıyız?

Savaşın bir an önce sona erip yaşanan insani felaketin bitmesi dileklerimle.

Leave a comment

Bu hafta A Milli Futbol takımımız Romanya’ya karşı oynadı. Çok önemli bir maçtı çünkü Haziran’da yapılacak Dünya Kupası’na katılmak için galibiyet gerekiyordu. Tek maçlı eleme sisteminde de, kendi sahanızda oynasanız bile riskler her zaman çok yüksek, zira yenecek sürpriz bir gol her şeyin sonu olabiliyor. İşte bu resim içerisinde size anlatacağım şey… Tribünler.

Eski adıyla maçın oynandığı İnönü Stadı, Beşiktaş tarafından yeni yapılmış ve son derece modern bir futbol arenası. Özel tasarımı sayesinde, tribünleri dolduran taraftarlar âdeta sahanın üzerine dökülen bir çağlayan gibi görünüyor ve kırılan desibel rekorları sayesinde rakipler büyük baskı altına alınıyor İnönü’de… Yani önemli bir milli maç için mükemmel bir yer seçimi.

Diğer yandan şunu da bilmek gerek ki, 10 yıla yakın bir süredir milli maçlarımızın çoğunu artık İstanbul değil Anadolu’da oynuyoruz. Federasyonu bu kararı almaya iten unsur, İstanbul’daki futbol seyircisinin aşırı kulüpçülük yapması ve milli forma altında olsa bile rakip takımın oyuncusunu ıslıklaması. Yani bir üst kimlik olması gereken Türk Milli formasının altından yer yer Fener/GS renklerinin su yüzüne çıkması. (Gerçi yan yana ve birlikte tezahürat ettikleri çok güzel görüntüler de olmuyor değil 😊)

Sorunları halının altına süpürmek çözüm değil, İstanbul’da oynamak bence isabetli bir karar... Bu kararı aldıktan sonraysa gerisi TAKIM ÇALIŞMASI:

Hâlâ futboldan mı bahsediyoruz? Tabii ki hayır. Bu savaş ortamında güvende kalmak, sosyal ve mali açıdan sefalet çekmeden yaşamak, Ulu Atamızın söylediği gibi ebediyen hür ve bağımsız kalmak bu büyük takımın ortak hedefi.

Bu birlikteliği maçta sağlamak çok daha kolay çünkü bir tabela var ve maçın sonucu orada yazıyor: 1-0. Kazandın, takım başarılı oldu. Oysa büyük resimde “ülkemizin geleceği” gibi beylik bir laf söylemek kolay; bunu bir ortak hedefe dönüştürüp hep birlikte tek bir takım, tek bir güçlü yumruk olarak gidebilmek ise son derece zor! Skor tabelasına öyle bir şey yazmak gerek ki, başarıp başarmadığımızı hepimiz anlayabilelim. Hiçbirimizin şüphesi kalmasın maçı kazanmak için ne yapmak gerektiğine.

Başlığımıza dönersek “En Güçlü Olduğumuz An” tribünde hep birlikte durup “Türkiye” diye bağırdığımız an. Eğitimi, geliri, dünya görüşü ne olursa olsun hep birlikte aynı formayı giyebildiğimiz 90 dakika. Maçı kazansak da kaybetsek de çok güçlü oluyoruz çünkü hepimiz aynı şeyi hissederek yaşıyoruz o dakikaları; maç bitişinde dışarı çıkarken de çok yakın hissediyoruz birbirimize çünkü hepimiz aynı durumdayız.

Çünkü biz iyi bir TAKIMIZ, yeter ki ortak hedef konusunda net olalım.

Leave a comment

MERAKLISI İÇİN EĞİTİM NOTLARI

Bir takım yönetiyor ya da bir takımın içinde çalışıyorsunuz. O takımı daha verimli kılmak için neler yapabilirsiniz?

TAKIMINIZIN ORTAK HEDEFİ NET Mİ?

Diğer bir deyişle “takımın skor tabelasında” ne yazıyor? Ne yapılırsa maçın kazanılacağını, yani bu takımın nasıl başarılı olacağını tüm oyuncular net bir şekilde biliyorlar mı?

Gelin birlikte bir deneme yapalım:

👉 Yönetim takımımızın hedefi 2026 yılında şirket cirosunu %40 arttırmak olsun.

Birinci Soru: BU BİR HEDEF Mİ YOKSA ULAŞILMAK İSTENEN BİR ÇIKTI MI?

✍ Ulaşılmak istenen bir çıktı. Yıl sonunda kâğıt üzerinde geçen yılki 1 yerine, 2026’da 1,40 yazdığını görmek istiyoruz.

✍ Peki bu bir hedef değil mi? Hayır değil.

Takımlarımız (ve liderlik) açısından ilk büyük yanılgı bu noktada başlıyor çünkü hedef dediğiniz şey aslında ne yapmanız gerektiğini tarif eden bir yönergedir.

“Ordular ilk hedefiniz Akdeniz’dir. İleri”

…ne yapılması gerektiğini çok net ifade eder: Akdeniz’e ulaş. Burada elde edilmek istenen çıktı ise düşmanı yurttan kovmaktır.

✍ Voleybol maçında mola alıp antrenörün oyuncularına “sayı alın” demesi anlamsızdır. Evet ulaşılmak istenen çıktı odur, ama antrenörden beklenen o sayıları nasıl alacakları konusunda oyuncularına hedefler koyması, yani yapılacak işi basit ve net anlaşılır bir hâle getirip, hep birlikte takım hâlinde uygulanması mümkün kılmasıdır:

“Sayı almak için 1 blok yapmaya ihtiyacımız var, blok yapabilmek için de serviste çok risk alacağız. Servis kaçırmak sorun değil, ama karşılarlarsa bizim bloğumuz açısından kolay hücumlar gelecek ve biz de o sayıları blokta alacağız”

…dediğinde oyuncu ne anlar? 1) Servise yüklen. 2) Blokta çok dikkatli ol

✍ Ciroyu %40 arttırabilmek için ilk hedefimiz müşteri verisi ve geribildirimi toplamak. Tüm departmanlarımızdan önümüzdeki 2 hafta içinde bize veri toplamalarını bekliyoruz: Finans, kalite, pazarlama, üretim, satış… Tüm departmanlar veri ve geribildirim getirecek.

İkinci hedefimiz bu verileri hep birlikte analiz edip, önümüzdeki çeyrekte hangi ürünlere öncelik vereceğimize belirlemek olacak.

Üçüncü hedefimiz ise bu ürünleri müşterimize nasıl anlatacağımızı belirlemek olacak.

✍ İşte bu netliği sağladığımızda artık yönetim takımının bütün üyeleri maçı kazanmak için nasıl oynamaları gerektiğini biliyorlar. Ne yaparlarsa takıma katkı vermiş olacaklar, ne yapmazlarsa gol yenmesine yol açabilirler artık çok net.

İkinci Soru: HEDEFE ULAŞMAK İÇİN TAKIMIN BÜTÜN OYUNCULARI ÜZERLERİNE DÜŞENİ YAPIYORLAR MI?

Bir başka yazımızda da bu konuyu ele alacağız. Ama bu konudaki takım başarısı yanıtını zaten biliyoruz: Kontrol etmek. Yani herkesin üzerine düşeni yaptığından emin olmak.

Ama nasıl? 😊

İşin zevklendiği nokta burası çünkü klasik yanıt “yönetici tüm takım üyelerini kontrol eder” oluyor. Oysa çok daha iyisi var, o da takımın kendi kendini kontrol etmesi.

Bunun örneklerini gördüyseniz ve bizzat yaşadıysanız lütfen benimle paylaşın.

Leave a comment

Bugün sizinle bir liderlik hikâyesi paylaşacağım.

Yaşanmış gerçek bir hikâye, kahraman pilotlarımızın yazdığı bir destan… Ben bu destanı birinci ağızdan, olayın kahramanlarından birinden dinleme şerefine eriştim, o nedenle videoyu izler izlemez kim olduğunu anladım.

Ama hikâyenin kendisini size ben anlatmayacağım, bu konuda yapılmış çok güzel bir video var:

👉 Yazının buradan itibaren devamını videoyu izledikten sonra okuyun lütfen.

---

TED Konuşmalarını hepimiz çok severiz. Püf noktası konuşmacının bize yaşanmış deneyimlerini aktarıyor olmasıdır. Yani bu konuşmaların çoğu “kurgu-vizyon” değil, yaşanmışlıklar ya da bizzat tanıklık edilmiş olunan gerçeklerdir.

“Tango 1 Never Dies” ise asaletleri nedeniyle hiçbir pilotumuzun üzerine ismini koymadığı bir başarı öyküsü. Ve işte bu bir liderlik davranışı çünkü hepimize ilham veren, onlarla bu kadar gurur duymamızı sağlayan şey, sahiplenmeye çalışmadıkları, tam tersine ait oldukları takıma, kuruma, millete mal ettikleri bir başarı.

Eğer aralarından biri çıkıp da anlatsaydı, bir konuşma yapsaydı çok iyi olurdu çünkü çok daha geniş kitlelere ulaşır ve daha fazla insanımıza gurur verir, daha fazla gencimize örnek olurdu. Bu topraklarda yapılanların ne kadar olağanüstü başarı seviyelerine ulaşabildiğini bir kez daha göstermek adına.

(Ne olur kendimi doğru ifade etmiş olayım, dogmatik bir milliyetçilik yapmak peşinde değilim, yalnızca çocuklarımızın üstüne sinmiş “doğru yerde değiliz, buradan gitmemiz lazım” hissine isyan ediyorum tüm varlığımla.)

Diğer yandan, eğer bu hikâye bir pilotumuz tarafından çıkılıp anlatılsaydı, ister istemez artık hepimizin kafasında o kişiyle eşleşecekti. Yani, evet bir kahramanımız olacaktı, ama bu kahramanları yetiştiren “ocak” ikinci planda kalacaktı. Oysa şimdi bizim kahramanımız Türk Hava Kuvvetleri’nin kendisi! 89-0028 kuyruk numarasını taşıyan Tango One çağrı kodlu uçağımız yalnızca onun sembolü.

Tango 1’deki gibi EN İYİNİN EN İYİSİNİ yetiştirebilmek için aynı anda bir sürü şeyin bir araya gelmesi gerekiyor:

.EN İYİ olabilecek potansiyeldeki vatan evladını bulacaksın.

.Bulduğun anda ona sahip çıkacaksın; bazen kendisine ve ailesine rağmen onu tutman gerekecek. Bunu yapacak, ama şımarmasına da asla izin vermeyeceksin.

.Ona EN İYİ eğitimi vereceksin.

.Önünde-yanında EN İYİ ‘ler ile aynı filoda uçacak.

.Onlara yetişir hâle geldiğinde mağrur olmasına izin vermeyeceksin (yoksa artık oldum der ve daha ileri gidemez).

.Ona imkânlarının yettiği EN İYİ malzemeyi vereceksin.

O da seni kanatlandırıp uçuracak! Geleceğe, başarıya doğru götürecek. İsimsiz kalmak, canını vermek pahasına. Hiç tereddüt etmeden.

Vatan size minnettar, ben size hayranım.

---

👉 Video için teşekkürler Murat Yıldız CXO

https://www.youtube.com/@myildiz

👉 Görsel için, bir kere daha, teşekkürler İrem ALTINDAĞ

www.instagram.com/hikaye.anlaticisi.irem/

iremaltindag.substack.com

Leave a comment

Bir yelkenli tekne hayal edelim, adı Sodebo olsun ve 7 kişilik bir takımla dünya turuna çıksın. Ortalama hızı 29 Knot, yani kendi gördüğümüz en süratli motor bot kadar olsun ve Fransa’dan yola çıkıp ekvatordan aşağı insin, önce Güney Afrika Ümit Burnu’nu, ardından Avustralya’yı, son olarak da Güney Amerika’nın Horn Burnu’nu dönsün ve bu sefer ekvatordan yukarı çıkarak turu başladığı noktada bitirsin.

Sonra da bizi orada biraz beklesin 😊 Geleceğiz...

Yöneticilik ve liderlik konusunda her şeyi yanlış anlamış olabiliriz. Nereden çıktığı belli olmayan

... lafı yüzünden ayarlarımız bozulmuş olabilir.

Kariyerde aradığımız iki en önemli şey başarı ve onanma.

🏆 Başarıyı kazanılan parayla, yönetilen işin büyüklüğüyle veya bizim o işi nereden alıp nereye götürdüğümüzle ölçüyoruz. Ürünü, teknolojiyi, projeyi ne kadar geliştirdiğimizle.

🏆 Onanma ise kişiye göre değişiyor: Bazen takdir görme, bazen kim olduğumuzun bilinmesi ve bize hayranlık beslenmesi, bir otorite olarak kabul görme, alkış ve övgü.

Peki bizi bu kariyere götürecek olan şey liderlik mi yoksa yöneticilik mi?

.Başarı hep bir takım içinde gerçekleşiyor. Takım hâlinde kazanıyor ya da kaybediyoruz.

.Liderlik de yalnızca takım içinde oluyor. Takım yoksa liderlik de yok. Eğer takımda herkesin içinde, ortak başarı için bir davranış sergiliyor ya da fikir sunuyorsak bu bir liderlik adımı oluyor.

.Liderlik davranışına 40 yılda bir ihtiyaç oluyor: Aşılamayan bir sorun, verilemeyen bir karar, bir şey yapmak gerekirken sessizlik olduğunda asıl liderlik gerekiyor. Bir yanlışa doğru gidiliyorsa takımın yönünü değiştirmek gerektiğinde.

.Oysa yöneticiliğe her dakika ihtiyaç var:

1. Ne yapılacağını belirleyip, yalın bir şekilde ifade etme (Hedef Koyma). Nasıl yapılacağını tarif etme (Planlama)

2.Kimler tarafından ve kimlerle birlikte yapılacağını organize etme (Örgütleme)

3.Yapılmasının neden bu kadar önemli olduğuna, yapıldığında neye katkı sağlayacağına ve neleri değiştireceğine dair takımı ikna etme (İletişim ve Motivasyon)

4.Doğru yapılıp yapılmadığını herkesin kendi anlayabileceği işaretleri belirleme (Ölçü Koyma)

5.Her gün daha iyi yapılabilmesi için düşünme ve uğraşma (Geliştirme)

⛵ Sodebo’ya geri dönelim:

Yelkenlimiz Jules Verne REKORUNU KIRARAK dünya turunu 40 günde tamamladı!

Mutlaka. Fırtınada, arızada, moral bozukluğunda…

Ama böyle bir hedef koyacak cesaret gösterilmese, sponsoru bulacak ve tekneyi inşa edecek planlama yapılmasa, en uygun kişiler seçilip gerçek bir takıma dönüştürülmese, denize çıktıktan sonra büyük bir disiplin ve istikrar sergilenmese bu rekor kırılabilir miydi?

Şöyle mi tarif etsek acaba:

Zurnanın zırt dediği yerde liderlik devreye giriyor, ama iyi yöneticilik olmadan ortada ne zurna var ne de zırt 😊

Leave a comment

Küçükken kendi kendime oynadığım bir at yarışı oyunum vardı. Monopoly tahtasının üzerine beş tane renkli piyonu yerleştirir, her biri için ayrı ayrı zar atarak onları yarıştırırdım. Salondaki masada sürekli mırıldanarak oynadığım bu oyunla uzun zaman geçirir ve pek bir eğlenirdim.

Piyonlarımın hepsinin isimleri olurdu ve bunlar o günlerde koşan gerçek atlardı. Evet bizim evde atlar ve at yarışı pek sevilirdi, ben de bu sayede ara sıra babamla hipodroma gider ya da evde televizyondan seyredilen yarışları izlerdim. Kendi kendime oynarken de, aynen televizyondaki spiker gibi heyecanlı heyecanlı anlatırdım yarışı 😊

Herhalde bu güzel çocukluk anılarından esinlenen, bir takım çalışması oyunu icat ettim yıllar önce. Kendi içinde bir eğitim olup, takımların nasıl karar alması gerektiğini enine boyuna inceleyen bu çalışma, kapkara tüyleri parıldayan bir at görseliyle açılıyor. Eğitimin bir noktasında da bildiğiniz at yarışı bahsi var! Yıllar içinde defalarca yaptığımız bu eğitim her defasında çok hararetli geçiyor… Ve kasa hep bir miktar para kazanıyor 😊

Takım olarak karar almak neden bu kadar iddialı bir konu? Çünkü biliyoruz ki bir kişinin kendi başına alabileceği en iyi karar bile, aynı konuda bir takımın alabileceği kararların yanına yaklaşamıyor. Ancak dikkat: İYİ bir takımın.

Takımlar karar alırken sıklıkla şu tuzaklara düşüyor:

✍ Takım üyeleri birbirleriyle (veya patronla!) kötü olmamak için fikirlerini yeterince savunmuyor ya da uzlaşma eğiliminde oluyor;

✍ Kötü ihtimalleri konuşmak bir tür zayıflık veya negatiflik gibi algılandığı için “bize bir şey olmaz” türü popülist fikirler takdir görüyor;

✍ Takım uyumunu ve devamlılığını sağlama refleksi bir kurumsal körlüğe dönüşüp, sıra dışı fikirleri kapsam dışı bırakıyor.

Literatürde “12. Adam” ya da “Şeytanın Avukatı” adıyla bilinen yaklaşım işte bu tuzakları aşmak için oluşturulmuş. Karar alma sürecinde fazla uyumlu ya da yalnızca ortalama fikirlerle hareket edilmediğinden emin olmak için, kritik konularda takımın bir üyesi OLAY çıkarmakla görevlendiriliyor. Bu prosedürle alınan kararlarının bizi başarıya götürme şansı daha yüksek oluyor.

Yeri geldiğinde çok tartışan, ama bu sayede işini en iyi şekilde yaptığını bilip, birbirine de asla darılmayan takımlarda oynamak dileklerime 😊

Leave a comment

Meraklısı İçin Eğitim Notları

❓ Yönettiğim takımların daha iyi kararlar alması için ne yapabilirim?

Bu konunun daha hemen en başındaki yanıt, takım üyelerine kendini güvende hissettirmektir. Yani toplantı esnasında, takım içinde söyleyecekleri hiçbir şeyin onların başını belaya sokmayacağından, terfi ya da prim gibi kariyer yollarına taş koymayacağından emin olmalarıdır. Tıpkı milletvekili dokunulmazlığı gibi, takım içinde fikirlerini serbestçe belirtebileceğine herkes güvenmelidir.

❓ Peki bu özgürlük kavgalara neden olmayacak mı?

Münazaralara evet… Münakaşalara hayır. Sözkonusu dokunulmazlık tabii ki ancak belli kuralar içinde uygulanır. Örneğin:

.Birbirinin sözünü kesmemek

.Toplantının “divan başkanı” söz vermeden konuşmamak, gündem dışı konuşmamak

.Konuları kişiselleştirmemek, sesini yükseltmemek, olumsuz ünlemler kullanmamak

❓ Toplantı gerilirse ne yapmak gerekir?

Ara vermek 😊 Evet çoğu zaman bu kadar basittir, 15dk ihtiyaç molası hepimize iyi gelir.

Bu sorunun daha resmi yanıtı ise, herkese “ortak amacı” anımsatmaktır.

“Arkadaşlar, hepimiz bu projenin başarısı için uğraşıyoruz. Amacımız münazara ederek en doğru kararı almak. Neyi kimin söylediğinin hiçbir önemi yok, yeter ki takımımızı bir adım daha doğru karara yaklaştırsın”

❓ Toplantı çok yumuşak geçiyorsa ne yapmak gerekir?

Mavi Takım - Kırmızı Takım veya hep birlikte seçilmiş bir “Şeytanın Avukatı” bu noktada devreye girebilir. De Bono ‘nun “6 Şapka” sı da bu konuda çok etkilidir…

Bülteni en yararlı şekilde geliştirmeme yardımcı olmak için aşağıdaki ankete katılır mısın?

Bültende hangi konuları daha fazla görmek istersin?

Leave a comment

Çok teşekkür ederim 😊

Her gün çalıştığımız iş gerçek bir “takım” olsaydı, bakın neler farklı olurdu:

🤳 Daha az ve daha iyi yaşlanırdık; sinir-stres bizi bu kadar tüketmezdi.

🤳 Kariyerde şu anda bulunduğumuz noktaya çok daha hızlı gelirdik.

Bu ilk soru yanıtlaması kolay olandı 😊 Hepimizin içten içe bildiği şeyler ne de olsa…

O zaman şimdi gelelim zor soruya:

Howard Schultz, Starbucks’ı anlatırken hep ilk kahve dükkânlardaki takım ruhuna döner:

“Orada kahve satmıyorduk.

Birbirine bakan, birbirini kollayan insanlar vardı.”

😈 Buradaki tuzak o kahve “dükkânını” bir takım olarak görmektir; yani her gün dükkân açıldığında orada hazır bir takım bulacağını sanmak.

Doğrusu ise, o gün orada çalışacak insanlarla her gün yeni bir takım kurulacağıdır.

Evet dükkândaki olumlu kültür ve yüksek aidiyet hissi her gün yeni bir takımın kurulmasına büyük katkı yapar, ama tek başına yetmez.

Google’ın eski CEO’su Eric Schmidt, şirketin ilk yıllarını anlatırken özellikle şunu söyler:

“Google’da bir şeyi bilmiyor olmak ayıp değildi.

Sormamak ayıptı.”

Yalnız gerçek takımlarda insanlar rahatça soru sorar ve yardım ister.

😈 Diğerlerinde de bunlar zaman zaman olur ama istisna olarak kalır; çünkü hemen ardından kendini bir garip hisseder, tanımlayamadığın bir şekilde pişman olursun yaptığına.

“Takım tuzağı” böyle bir kültür zaten var diye, bunun hep böyle devam edeceğini düşünmektir. Hayır, sorulan her sorudan sonra takım çalışması tekrar sınanır. Soru sorulduğunda dudak kenarındaki istemsiz bükülmeyle gelen küçümseme onu mahfeder; oysa “bu konuyu hepimiz adına açıklığa kavuşturduğun için teşekkür ederim” sözleri takımı güçlendirir.

Sam Walton, Walmart’ın büyümeden önceki hâlini anlatırken:

“İlk mağazalarda Müdür kasaya geçerdi, yönetici kamyon indirirdi.

Kimsede “benim görev tanımım” cümlesi yoktu.”

😈 Doğrusu ve iyisi bu mudur? Hayır, görev bölümü ve uzmanlaşma daha verimlidir. Ancak kriz zamanlarında bir grup insanı “takım” dan ayıran özelliklerden biridir ne gerekirse yapmak. Turnusol kâğıdı testi gibidir bireyler için o kriz anı, takımın oyuncusu olup olmadığını birkaç saniye içinde görürsünüz.

Takım oyuncusu olma hissi kendiliğinden ortaya çıkmaz, varsa da öylece muhafaza edilmez.

Bazı işler vardır, ayrıldıktan sonra bile anlatılır. Çünkü orası sadece çalışılan bir yer değil, bizi büyüten, bizi biz yapan bir yer olmuştur.

❓ Siz böyle bir yerde çalıştınız mı? Neler kaldı oradan yüreğinizde?

İlla patron ya da yönetici değil, sıradan bir oyuncusu olarak “takım olmak” için her gün 1 yeni yanıt daha bulmak dileğiyle 😊

Leave a comment

İş yerinizde sizi insanlıktan çıkaran “habis ruhlar” ile nasıl baş edersiniz?

Apple şirketinin 1983 yılına gidiyoruz: Başarı gelmiş ve ciro ilk defa 1 Milyar $ seviyesine ulaşmış. Steve Jobs henüz 28 yaşında ama şirketin kurucu ortağı ve yönetimde büyük söz sahibi. Yönetim kurulu ise onu düzensiz, sabırsız ve insanları aşırı zorlayan bir yönetici olarak gördüğünden, PepsiCo CEO’su John Sculley transfer ediliyor.

Hikâyemizin başrol oyuncusu olan bu ikili, 1984’te Macintosh’un piyasaya çıkışıyla birlikte artık açık açık şirket içinde bir güç mücadelesine girişiyorlar. Bir yanda vizyoner ve şapkadan tavşan çıkaran kurucu, diğer yandaysa yönetişim konusunda kendini kanıtlamış, güvenilir ve sistemli bir CEO.

Mücadelenin jürisi rolündeki yönetim kurulu, satışların beklendiği gibi gitmemesinin de etkisiyle, 1985’in Mayıs ayında CEO’yu destekler ve kurucuyu pasifize eder.

Jobs bu duruma yalnız birkaç ay dayanabilir ve Eylül’de şirketten ayrılır. Ama hikâye henüz bitmemiştir çünkü Jobs bundan tam 12 yıl sonra, çok zor durumdaki Apple’a geri dönerek şirketi dünya birinciliğine taşır. Bu süre zarfındaysa Sculley çoktan gitmiştir.

“CEO habis ruhluydu” diyeceğimi düşünüyorsanız aldanıyorsunuz 😊

Sizi patron karşısında küçük düşürmeye çalışan, arkadaşlarınıza sürekli dedikodunuzu yapan, sizin yaptığınız işin başarısını sahiplenen o arkadaş var ya, ben ondan bahsediyorum. Hani size hayatı zehreden ve içinizi kurutan…

Habis ruhun bizim hikâyemizle kesiştiği nokta, Sculley’nin yönetim kuruluyla

düzenli ve sakin ilişkiler kuruyor olmasıydı. Jobs ise, belki provoke de edilerek oluşan öfkesiyle insanları korkutuyor ve onları karşısına alıyordu.

📢 Dikkat: İletişim yetkinliği mücadelede baş rolde.

Gerçekten çalışan, iyi niyetle uğraşan ve performans sergileyen kişinin büyük bir avantajı var: Diğer taraf bunları asla yapamıyor. Onun hayatta kalabilmek için tek yolu bizi kötü göstermek.

🧨 Doğru zamanda, doğru kişiye, doğru hikâyeyi anlatabilmek gibi son derece tehlikeli bir silahı var! Bizim görevimiz de yaptıklarımızla, somut veri ile, çalışılan saatler ve en sonunda da elde edilen sonuçlarla bu silahı etkisiz hâle getirmek.

Yalnız performans “ben işimi iyi yapayım da gerisi beni ilgilendirmez” değil, iletişim yetkinliği de şart.

Peki sonuç garanti mi, “iyiler” hep kazanır mı? Hayır 😊

Sonuç içinde bulunduğumuz kuruma bağlı. Eğer liyakatle yönetilmiyor, performans yerine Bizans oyunlarına prim veriliyorsa yapacak bir şey yok.

Ama içimiz rahat olsun: Bu kurum başarısızlığa mahkûm. Yani eğer orayı terk etmek durumunda kaldık veya işten atıldıysak, hakkımızda hayırlısı olmuş demektir. Çünkü hashtag#habisruhlar kendileri iş yapamadıkları gibi, içinde bulundukları ortamda iyi ve doğru iş yapılmasını da engellerler.

🍅 Aynı tezgahtaki iki domates gibi, ÇÜRÜK olanın tek şansı yanında daha iyisinin olmamasıdır.

Şimdi gelelim asıl soruya:

Bizim yönettiğimiz ortamlarda bu arkadaşların olup olmadığını nasıl anlıyoruz? İpuçları neler? 😊

Leave a comment